Przychodzi petent do urzędu, czyli język w komunikacji urzędowej

Posted Posted in lobbing, public affairs, public relations

Przychodzi petent do urzędu

Stosowanie prostego języka w komunikacji urzędowej przynosi wymierne korzyści.

Dowiódł tego eksperyment przeprowadzony w roku 2015 przez izby skarbowe w Poznaniu i Zielonej Górze.

Do osób zalegających z zapłatą podatku wysłano pisma napisane prostym językiem.

Okazało się, że w porównaniu z grupą kontrolną, do której wysyłano tradycyjne wezwania, „skłonność do zapłacenia podatku” wzrosła o 400 procent.

Zawiłość i mglistość języka urzędowego nie jest zjawiskiem nowym i od dziesięcioleci uchodzi – nie tylko w Polsce – za symbol biurokracji i jedną z głównych przyczyn niewydolności instytucji publicznych.

Aby skuteczniej walczyć z tym problemem, trzeba uzmysłowić sobie jego źródła.

Pierwszym z nich jest zamykanie się biurokracji we własnym świecie.

Z jaką bowiem intencją tworzymy dokumenty?

Czy po to, żeby kogoś o czymś poinformować?

Żeby ułatwić czyjąś pracę? Udzielić jasnych wskazówek?

Jeśli tak, to znakomicie, ale powiedzmy sobie szczerze: w większości przypadków dokumenty tworzymy dla nich samych.

Jak to możliwe?

Instrukcja obsługi windy

Gdy w Warszawie otwarto drugą linię metra, w windach pojawiły się instrukcje obsługi, a w nich także zdanie: „Przyjęte wezwanie (kabiny) zostaje pokwitowane zapaleniem się lampki”.

Instrukcję szybko zmieniono, ale ta anegdota pokazuje, na czym polega tworzenie dokumentów z pominięciem ich funkcji komunikacyjnej.

Winda jest urządzeniem prostym w obsłudze, ale prawo wymaga umieszczenia w każdej z nich instrukcji.

W tym wypadku autor skupił się nie tyle na tym, żeby udzielić wskazówek użytkownikom, ale by spełnić wymóg formalny.

Tak oto powstał tekst, którego adresatem nie byli pasażerowie metra, ale urzędnik przeprowadzający odbiór techniczny.

Dochodzimy tu do sedna.

Otóż, posługując się typowym językiem urzędowym, dokonujemy często jego hermetyzacji, a dokumenty, które tworzymy, nie tylko stają się mniej zrozumiałe, ale często nikomu i niczemu już nie służą.

Co to jest biurokracja?

Tak pisał o tym swego czasu Feliks Koneczny: „Biurokracja jest to system papierów kancelaryjnych, dla którego człowiek jest niczym.

Nie dostrzega człowieka, a gdy przypadkowo dostrzeże, uważa go za coś bezwartościowego, gdyż dla biurokracji istnieją tylko papierki międzykancelaryjne.

Ruch tych papierków nazywa się administracją, a z człowiekiem niech się dzieje co chce.

Byle być w porządku względem papierów, można ignorować całkowicie człowieka, którego formalnie dotyczą” – Feliks Koneczny „Państwo i prawo”).

Któż z nas nie chciałby przełamać tego negatywnego i jakże krzywdzącego stereotypu?

Urząd czyli…

Drugim powodem, dla którego język urzędowy cechuje duża mglistość, jest ucieczka przed konsekwencjami. Urzędnicy, co zrozumiałe, boją się osobistej odpowiedzialności za podejmowane decyzje i starają się jej uniknąć, stosując wybiegi językowe.

Najpowszechniejszym jest używanie form nieosobowych. Dlatego w pismach „postanawia się”, „wzywa”, „odmawia” itd., a unika form osobowych: postanawiam, wzywam, odmawiam.

Z tych samych względów nadużywamy rzeczowników odczasownikowych.

Panu X nie odmawia się dlatego, że nie dostarczył dokumentów, ale „w związku z ich niedostarczeniem”, ulica jest zamknięta nie dlatego, że prace się opóźniają, ale „w związku z opóźnieniem” itd.

Pisząc w ten sposób zyskujemy (złudne) wrażenie, że Pan X nie będzie próbował dowodzić, że przecież rzeczone dokumenty złożył, a mieszkańcy zamiast szukać winnego, przyjmą do wiadomości, że nastąpiło opóźnienie robót.

Urzędnik to ma klawe życie… persona

Język biurokratyczny stwarza też wygodny dla urzędnika dystans pomiędzy nim a klientem.

Gdy to, co piszemy lub mówimy, brzmi kompetentnie, jest mniejsza szansa, że adresat zakwestionuje naszą decyzję, zwłaszcza gdy nie do końca nas rozumie. W ten sposób podkreślamy niekiedy swoją wyższość.

Z tego powodu w niektórych brytyjskich miastach władze zabroniły urzędnikom stosowania łacińskich zwrotów, takich jak et cetera, notabene czy vice versa jako elitarystycznych i dyskryminujących. Na listach zakazanych słów znalazły się też niektóre rdzennie angielskie wyrażenia, które można zastąpić jednym wyrazem i słowa, które mają prostsze i popularniejsze odpowiedniki.

Jest to rozwiązanie warte rozważenia, choć jak wszelkie zakazy, może się spotkać z ostrą reakcją.

Znacznie lepiej zawrzeć alternatywne zwroty w poradniku z wykazem dobrych praktyk.

Standaryzacja języka urzędowego

Kolejny ważny powód zagmatwania języka urzędowego to dążenie do jego standaryzacji.

Tworzenie dokumentów i pism urzędowych wymaga precyzji, informacje muszą być wyczerpujące, a terminologia i formuły prawne zachowane.

Niekiedy ograniczają nas też wymogi ustawowe co do tego, jak dane pismo ma być sformułowane.

Trzeba też jednak zadbać, by standard sporządzania pism zakładał ich przejrzystość i zrozumiałość, a urzędnikom zapewnić pewną elastyczność.

To ostatnie wymaga przede wszystkim szkoleń.

Chodzi o to, żeby dbając o wysoki poziom merytoryczny, precyzję prawną i standaryzację, mieć także na uwadze konkretne osoby, do których je adresujemy.

O czym nie należy zapominać tworząc korespondencję

Dlatego tworząc pisma, zwłaszcza korespondencję z klientami, warto pielęgnować w sobie empatię.

Zastanowić się, jak ułożyć treść tak, by odbiorca, niezależnie od tego, czy wiadomość jest pozytywna, czy też jest to odmowa, ostatecznie doświadczył podczas jej czytania pozytywnej emocji.

Po co zadawać sobie taki trud?

Odpowiedź jest prosta: żeby ułatwić sobie pracę.

W jaki sposób?

Od tego, jak klient zareaguje na nasze pismo, zależy jego dalsze postępowanie.

Czy będzie w nieskończoność pisał odwołania, na które będziemy musieli cierpliwie odpowiadać?

Odwiedzi nas, by osobiście wywołać swoją agresję?

A może złoży na nas skargę do przełożonych, którym będziemy musieli się potem tłumaczyć?

W każdym z tych przypadków będzie się to wiązało dla nas z dodatkową pracą i stresem.

Warto więc zadbać, by pisma były zrozumiałe, nie pozostawiały wątpliwości, że decyzja, którą komunikujemy jest słuszna i dawały jasne wskazówki, jak dalej postępować.

Tak prowadzona korespondencja budzi zrozumienie, daje poczucie bezpieczeństwa i ułatwia pogodzenie się z ewentualna odmową.

Im język bardziej zawiły, tym więcej błędów

Im bardziej zawiłe są nasze wypowiedzi, tym większe też ryzyko, że sami popełnimy błąd.

Dobrym przykładem jest słynny onegdaj list byłego ministra finansów Pawła Szałamachy do prezesa trybunału konstytucyjnego z apelem o „rozważenie powstrzymania się z wystąpieniami, które stanowiłyby podniesienie poziomu sporu”. Skupiony na oficjalnym tonie autor nie tylko spiętrzył tu niepotrzebnie rzeczowniki odczasownikowe („rozważenie powstrzymania się”), ale popełnił aż dwa błędy frazeologiczne. ‘

Pierwszy można by ewentualnie puścić płazem, bo nie zmienia bardzo sensu wypowiedzi.

Powstrzymujemy się co prawda od czegoś, a z czymś się raczej wstrzymujemy, ale powiedzmy, że popularna formułka: „wiadomo, o co chodzi”, załatwia sprawę, przynajmniej, gdy idzie o sens.

Dużo gorzej jest z „podniesieniem poziomu sporu”. Jest to typowa kontaminacja, czyli połączenie dwóch utartych wyrażeń: podnosić poziom dyskusji i podnosić temperaturę sporu.

Rzecz w tym, że temperatura sporu i poziom dyskusji to zwykle wartości odwrotnie proporcjonalne, więc ze zdania nie wynika, czego właściwie minister finansów chciał od prezesa TK.

Niekiedy źle sformułowane zdanie może wręcz zniweczyć zamierzone przez nas skutki prawne.

Tak było w przypadku kontrolera biletów, który przyłapał pasażera na tym, że skasował bilet dopiero przy nim, po czym napisał w notatce: „Pan skasował, zanim wsiedliśmy”.

Ten ostatni (autentyczny) przykład pokazuje, że warto zainwestować nie tylko w szkolenie językowe pracowników biurowych, ale także wszystkich, którzy komunikują się z klientami.

Od czego zacząć

Dobrym sposobem na systemowe wprowadzenie zasad prostej polszczyzny jest zapewnienie szkoleń, najlepiej poprzedzonych audytem.

Pracownicy powinni też mieć do dyspozycji zwięzły poradnik uwzględniający specyfikę urzędu i zawierający listę dobrych praktyk.

Warto zadbać o komunikację wewnętrzną.

Jakość pism wychodzących z urzędu jest zwykle odbiciem tego, jak pracownicy komunikują się między sobą i jak prowadzą wewnętrzną dokumentację.

Podczas tworzenia pism warto także korzystać z dostępnych narzędzi do badania mglistości tekstu.

Takie serwisy udostępniają strony: www.logios.pl i www.jasnopis.pl.

Pokazują one, jakich kwalifikacji potrzeba, by zrozumieć napisany przez nas tekst.

W codziennej praktyce powinniśmy przede wszystkim zastępować formy nieosobowe i rzeczowniki odczasownikowe konstrukcjami osobowymi, dbać o przejrzysty układ treści i eliminować zbędne słowa.

Unikajmy też, jeśli to możliwe, strony biernej.

Czyż nie lepiej, zamiast „Doradztwo na rzecz klientów jest świadczone w językach…”, napisać po prostu: „Mówimy po…”?

Prosty i zrozumiały język z pewnością przyda się nam podczas działań public affairs. Bowiem gwarantuje czystość, a co za tym idzie skuteczność przekazu.

Zarządzanie informacją w sytuacjach kryzysowych cz. 2

Posted Posted in Blog, public relations

Nie ma właściwie takiej instytucji – organizacji, która nie zadbałaby o systemy identyfikacji wizualnej, ale tylko nieliczne mają systematyczny i zintegrowany program działań informacyjnych w sytuacjach kryzysowych.

W drugiej połowie XX wieku pojawił się nowy typ sytuacji kryzysowej, która jest wynikiem działalności człowieka.

Po raz pierwszy w historii kryzysy tego typu mogą rywalizować z żywiołami zarówno pod względem zakresu, jak i wielkości działania.

W zasadzie można powiedzieć, że nie ma dnia, aby środki masowego przekazu nie donosiły o nowej sytuacji kryzysowej wywołanej działalnością człowieka. I nie ważne, czy chodzi tu o działania świadome, bądź nieświadome.

Istotą rzeczy jest kryzys.

Co to jest kryzys, jak go zdefiniować?

Otóż kryzys (łać. crisis, z gr. krisis) to punkt zwrotny, przełomowy, moment rozstrzygający, zmiana jakościowa, zmaganie się, walka, w której konieczne jest działanie pod presją czasu.

Charakterystyczną cechą kryzysu jest nagłość, zaskoczenie, chociaż zazwyczaj można zaobserwować pewne symptomy zapowiadające jego nadejście.

Z punktu widzenia public relations, sytuacja kryzysowa to każda sytuacja, która wpływa na negatywne postrzeganie przedsiębiorstwa, instytucji, osoby, co w konsekwencji prowadzi do utraty wiarygodności i społecznego zaufania.

Organy administracji publicznej, a zarządzanie kryzysowe

Aktualną sytuację w zakresie przygotowania się państwa na wypadek kryzysu przedstawiła w swym najnowszym raporcie Najwyższa Izba Kontroli (NIK).

Raport nie pozostawia suchej nitki na systemie zarządzania sytuacjami kryzysowymi, który stwierdza jednoznacznie, że: “W Polsce kuleje zarządzanie kryzysowe”, a pośród największych mankamentów wymienia takie obszary, jak: słabe prawo, zła komunikacja czy brak planu.

Najgorzej jest w gminach i powiatach

Z raportu jednoznacznie wynika, że organy odpowiedzialne za zarządzanie kryzysowe oraz obronę cywilną nie stworzyły struktur adekwatnych do występujących zagrożeń.

Nie wdrożyły też skutecznych procedur i nie zapewniły niezbędnych zasobów umożliwiających właściwe zarządzanie w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych.

Kontrolą objęto Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji (MSWiA), Komendę Główną Państwowej Straży Pożarnej (KGPSP), Rządowe Centrum Bezpieczeństwa (RCB). Urzędy wojewódzkie (w Krakowie, Wrocławiu, Łodzi, Poznaniu i Gdańsku).

Starostwa powiatowe (Chojnice, Gniezno, Konin, Sieradz, Legnica, Chrzanów). Urzędy gmin i miast (Trzebinia, Krotoszyce, Warta, Stare Miasto, Gniezno, Chojnice, Czersk).

Wnioski z raportu NIK

Dosłownie w kilku słowach opiszę tylko komunikację, a w zasadzie złą komunikację, bowiem według NIK istotne nieprawidłowości stwierdzono na każdym skontrolowanym szczeblu, na którym informacja jest kluczowym elementem planu kryzysowego.

Zastrzeżenia NIK na szczeblu centralnym dotyczyły niekompletnego raportowania sytuacyjnego oraz niepełnych analiz prognoz rozwoju sytuacji.

Braku bezpośredniej komunikacji pomiędzy wojewódzkimi centralami zarządzania kryzysowego.

Wskazano także na wdrożenia nieefektywnych rozwiązań w zakresie powiadamiania o sytuacjach kryzysowych podmiotów wskazanych w siatce bezpieczeństwa planów zarządzania kryzysowego.

Nieprawidłowości stwierdzone w zakresie funkcjonowania wojewódzkich centrów zarządzania kryzysowego dotyczyły też niezapewnienia obligatoryjnej, dwuosobowej obsady podczas pełnienia całodobowych dyżurów.

Ponadto braku zasilania awaryjnego, co w praktyce (wobec braku energii elektrycznej) uniemożliwia korzystanie z transmisji danych i tym samym sprawne zarządzanie informacją.

Pracownicy urzędów powiatowych i gminnych, którym powierzono zadania z zakresu ochrony informacji byli słabo przygotowani merytorycznie.

Skala stwierdzonych nieprawidłowości w zakresie tworzenia planów zarządzania informacją w sytuacjach kryzysowych oraz ich merytoryczna zawartość sprawiła, że możliwość praktycznego ich wykorzystania jest bardzo ograniczona.

Żaden z dwudziestu skontrolowanych planów zarządzania kryzysowego nie był rzetelnie przygotowany i kompletny

W efekcie zasadnicze nieprawidłowości dotyczyły niezgodności planów z wymaganiami określonymi w ustawie o zarządzaniu kryzysowym, a także zaleceniami organów, które te plany zatwierdzały.

W trakcie kontroli przeprowadzonych w MSWiA oraz RCB wykazano, że podczas wystąpienia przesłanek (np. zmianie struktury administracji rządowej), przez ponad dwa lata nie doszło do aktualizacji Krajowego Planu Zarządzania Kryzysowego.

Nie aktualizowano także planu zarządzania kryzysowego działu administracji rządowej: sprawy wewnętrzne.

Aktualizacja planów zarządzania kryzysowego (poza planami wojewódzkimi) zasadniczo polegała jedynie na wprowadzeniu korekt o charakterze redakcyjnym i technicznym wynikających na przykład ze zmian kadrowych, numerów kontaktowych oraz nowelizacji aktów prawnych.

Czego nie zrobiono

Nie przeprowadzono np. kompleksowej weryfikacji zagrożeń występujących na danym obszarze oraz procedur związanych z koordynacją działań i przepływu informacji.

W Gnieźnie (woj. wielkopolskie) wyniki kontroli wykazały, że gminny plan zarządzania kryzysowego był całkowicie nieadekwatny do potrzeb i realiów gminy.

Ponieważ w znacznym stopniu powielał treści Zarządzania Kryzysowego Powiatu Gnieźnieńskiego i nie zawierał m. in. aktualnych informacji o funkcjonującym na terenie gminy systemie ostrzegania ludności przy pomocy wiadomości tekstowych SMS.

Raport NIK w swej treści jest szczegółowy, obszerny i miażdżący dla w/w ośrodków.

Nie pozostawia złudzeń, iż w obszarach zarządzania kryzysowego państwem jest jeszcze wiele do zrobienia.

Rodzaje sytuacji kryzysowych

Odnosząc się do skutków sytuacji kryzysowej, można podzielić kryzysy na dwie grupy: rzeczywiste i wizerunkowe.

Rzeczywiste to te, które w bezpośredni sposób niosą ze sobą zagrożenia dla zdrowia, życia czy mienia obywateli (np. powódź, katastrofy komunikacyjne, katastrofy budowlane, zamachy terrorystyczne).

Wizerunkowe odnoszą się natomiast tylko, a może i aż do utraty dobrego imienia, lub zaufania do organizacji czy osoby.

Powinniśmy pamiętać, że wizerunek jest czymś, co buduje się latami.
Zaufanie i szacunek społeczny wymaga ciężkiej pracy i oddania.

Natomiast brak reakcji w kryzysie, zbyt późne podjęcie działań komunikacyjnych, lub nieumiejętność zarządzania informacją mogą spowodować, że dobre imię organizacji, czy osoby legnie w gruzach.

Taka sytuacja może przełożyć się na poważne konsekwencje, np. finansowe (do upadku przedsiębiorstwa włącznie), gospodarcze, polityczne, czy osobiste.

Dodatkową trudnością w rozwiązywaniu kryzysów jest ludzka percepcja, subiektywizm w odbieraniu komunikatów świata zewnętrznego – postawy moralne, doświadczenia, sympatie polityczne itp.

Zwracam szczególną uwagę, że to, co np. dla jednej grupy może być bulwersujące, dla drugiej będzie w pełni akceptowalne.

Kryzysy, zwłaszcza wizerunkowe łatwo wybuchają, natomiast trudno je ugasić

Dlatego szybkość reakcji jest tu kluczowa.

Nie będę odkrywczy, jeżeli dodam, że w dzisiejszym świecie nieomalże każdą informację można pozyskać natychmiast online. Internet jest przecież potężnym medium (o czym w kolejnych wpisach).

W sieci praktycznie każdy, nie tylko dziennikarz, może np. skomentować milczenie organizacji, osoby a tym samym pogrążyć skrupulatnie budowany wizerunek.

Takich przykładów jest bez liku.

W dobie mediów elektronicznych i społecznościowych kryzysy wizerunkowe bardzo szybko się rozprzestrzeniają.

Dlatego otwarta, uczciwa, profesjonalnie przygotowana i prowadzona komunikacja w sytuacji kryzysowej jest wręcz niezbędnym elementem wychodzenia z kryzysu przy zachowaniu zaufania społecznego.

Najczęstsze przyczyny sytuacji kryzysowych

Nieprzemyślane, emocjonalne lub nieoficjalne zachowania i wypowiedzi są jedną z przyczyn sytuacji kryzysowych, nie tylko wizerunkowych.

Dlatego warto stosować zasadę – zachowuj się racjonalnie, nigdy nie mów niczego nieoficjalnie.

Bowiem nie możemy mieć pewności, że informacja, lub zapis wideo przekazane w zaufaniu, a zawierające tzw. dane wrażliwe, nie trafią np. do mediów i nie staną się źródłem kłopotów.

Kolejną przyczyną wybuchu sytuacji kryzysowej jest brak odpowiedniej reakcji.

Jeżeli mamy informację, że wydarzyło się coś, co np. może mieć wpływ na bezpieczeństwo obywateli lub wizerunek przedsiębiorstwa i nie zostaną podjęte żadne działania, przede wszystkim w sferze komunikacji społecznej, wybuch kryzysu jest niemal pewny.

W sytuacjach zagrożenia tylko profesjonalnie prowadzona komunikacja jest niezbędnym elementem wychodzenia z kryzysu, lub jego zażegnania. W związku z tym metoda przeczekania kryzysu nie działa. Kolejnym błędem sprzyjającym kryzysom są złe strategie komunikacyjne.

Zła strategia, czyli…

Wiele osób zada mi zapewne pytanie, co to znaczy złe strategie?

Jako przykład wymienię tu dwa typy złych strategii, mianowicie: “strategia strusia” i “strategia oblężonej twierdzy”. Na czym one polegają?

Otóż strategia strusia to nic innego, jak chowanie głowy w piasek.

To udawanie, że nic się nie dzieje, a problem nie dotyczy nas i można go przeczekać, przemilczeć, zignorować.

To oczywiście złudna nadzieja, że po wszystkim (tzn. po kryzysie) będzie można kontynuować swoje dotychczasowe działania.

Praktyka pokazuje, że wcześniej czy później i tak trzeba będzie się z kryzysem zmierzyć.

Jednak wtedy jest już za późno, aby firma nie poniosła strat, a osoba lub organizacja nie straciła pozytywnego wizerunku.

W przypadku oblężonej twierdzy, zamiast stawić czoło kryzysowi, zamykamy się w owej twierdzy, uznając otoczenie zewnętrzne za wrogów, którzy robią wszystko, aby podkopać nasz wizerunek i reputację.

W tej strategii brak aktywnej komunikacji w kryzysie, przede wszystkim z mediami, może mieć różne podłoże.

Brak kompetencji i/ lub kompleksy osoby odpowiedzialnej za komunikację społeczną, strach kierownictwa przed efektami podjęcia komunikacji, lub wewnętrzny chaos, czy brak jednego źródła decyzyjnego.

Żadna z wymienionych strategii nie sprawdza się na dłuższą metę.

W przypadku sytuacji kryzysowej tylko otwarta i uczciwa komunikacja ze społeczeństwem może zniwelować lub osłabić skutki kryzysu.

Informacja – podstawowe narzędzie komunikacji kryzysowej

W dzisiejszym świecie nie chodzi już o to, czy w organizacji wystąpi sytuacja kryzysowa czy nie, ale o to kiedy, jakiego rodzaju i w jaki sposób.

Przygotowanie na to nie jest możliwe, bowiem sytuacje kryzysowe występują coraz częściej.

Częściej, niż się komukolwiek wydaje – pojawiają się nagle, zaskakują swą siłą rażenia.

Najistotniejszym czynnikiem wpływającym na bezpieczeństwo organizacji podczas takiego zagrożenia jest informacja wypływająca z jej środka.

Bełkot, to też forma komunikacji

Niestety z przykrością stwierdzam, że bardzo często jest to bełkot informacyjny, nie mający nic wspólnego z przemyślanym komunikatem.

Tymczasem informacja powinna być krótka, zwięzła, rzeczowa, przekazana opinii publicznej i środowisku wewnętrznemu organizacji w sposób zrównoważony, w ramach jednego, spójnego przekazu.

Przy okazji tego wpisu przypomina mi się definicja bełkotu ze “Stu zabobonów” Józefa Bocheńskiego.

Bełkot – mowa ludzka pozbawiona sensu. Sam bełkot nie jest zabobonem, jest nim natomiast wierzenie, że można za pomocą bełkotu przekazać informacje.

Istnieją dwa podstawowe rodzaje bełkotu.

Pierwszy polega na używaniu słów, których nikt w ogóle nie rozumie, drugi na używaniu wyrażeń w zasadzie zrozumiałych dla słuchacza względnie czytelnika, ale stosowanych w znaczeniu najzupełniej obcym przyjętemu w danym środowisku.

Przykładem drugiego rodzaju bełkotu jest często spotykane, zwłaszcza u filozofów i teologów (polityków i dziennikarzy), nadużywanie znaczenia słów.

Chodzi wówczas najczęściej o wyrażenia, które robią wrażenie uczonych.

Bardzo często dochodzi też do sytuacji, że wypowiadający takie słowa sami nie znają ich znaczenia.

Bez względu na to, co jest źródłem kryzysu, podstawą jego zażegnania jest szybka reakcja.

W przeciwnym wypadku możemy liczyć się z długotrwałą sytuacją kryzysową.

Komunikacja ze społeczeństwem

Jak już wcześniej wspomniałem kluczową rolę odgrywa tu komunikacja ze społeczeństwem.

Jej brak lub nieprawidłowe prowadzenie może doprowadzić do utraty wiarygodności organizacji, instytucji, bądź osoby.

W skrajnych przypadkach nawet do poważnych konsekwencji, z utratą lub narażeniem życia obywateli włącznie, o czym również wspomina przytoczony przeze mnie wcześniej raport NIK.

Zaufanie do przedsiębiorstwa, instytucji, czy osoby zależne jest wprost od transparentności i sprawnego zarządzania informacją.

Zwracam na to szczególną uwagę, ponieważ przede wszystkim należy pamiętać o tym, zarządzając informacją w kryzysie.

Bariery w komunikacji

Ważnym aspektem podczas zarządzania informacją w sytuacjach kryzysowych powinna też być pomoc w przezwyciężeniu psychologicznej bariery “myślenia o rzeczach nie do pomyślenia”.

Przez doskonalenie umiejętności przewidywania i przygotowania się na najgorsze.

Brak takich umiejętności to jeden z istotnych czynników powodujących powstawanie i narastanie sytuacji kryzysowych.

Jeśli tylko potrafimy przewidzieć wszelkie aspekty takiej sytuacji i co ważne w sposób zrównoważony zarządzać informacją, zdecydowanie łatwiej będzie nam ją pokonać.

Plan i metody działania w sytuacjach kryzysowych

Nie ma żadnego idealnego planu czy metody działania w sytuacjach kryzysowych, po które w razie potrzeby można natychmiast sięgnąć. Instytucje – ich uwarunkowania i problemy – są zbyt zróżnicowane i złożone, aby można było stworzyć uniwersalny plan czy centralnie określić metody działania, szczególnie w przypadku poważnych okoliczności.

Można jednak skorzystać z potrzebnych narzędzi i technik pozwalających na stworzenie planu działań i procedur antykryzysowych odpowiednich do określonej sytuacji.

Problemy organizacji

Niestety wiele organizacji ma z tym problem i to już na poziomie percepcji oraz braku merytorycznego przygotowania ścisłego kierownictwa, z czym wielokrotnie spotykam się podczas współpracy.

Kierownictwa, które przecież powinno być świadome potrzeby informowania w czasie rozwoju sytuacji kryzysowej, a nie jest.

Organizacje, które z jednej strony wysoko cenią sobie zarządzanie informacją w sytuacjach kryzysowych często koncentrują swoje środki i wysiłki, aby pokonać sytuację kryzysową dopiero po jej wystąpieniu.

To błąd, który niejedną z nich dużo kosztował.

Można jednak osiągnąć znacznie więcej, jeśli wysiłki podejmowane w zakresie zarządzania sytuacją kryzysową obejmą także praktyczne działania informacyjne przed i po pojawieniu się problemów.

Jak przygotować się do kryzysu

Kryzysy nigdy nie przebiegają w sposób standardowy.

Nie zdarzają się także dwa identyczne, mimo że dotyczą tego samego zagrożenia.

Często nie mamy wpływu na to, co się wydarzyło, jednak zawsze możemy reagować w odpowiedni, profesjonalny sposób.

To od organizacji zależy jakie działania podejmie i czy przekona do siebie opinię publiczną.

Należy mieć świadomość, że komunikacja o zdarzeniu jest równie istotna, jak działania operacyjne.

Dlatego tak ważne jest właściwe przygotowanie się do prowadzenia komunikacji w kryzysie.

Jak to zrobić?

Dla niektórych odpowiedź może wydawać się banalna.

Ale z mojego doświadczenia wynika, żeby postarać się przewidzieć to, co nieprzewidywalne, aby gdy kryzys nadejdzie (uważam, że prędzej czy później dotknie on każdą organizację), być gotowym do działań, tym bardziej że reakcja mediów jest niebywale szybka.

Analiza zagrożeń

Aby być gotowym do działań, podstawową rzeczą jest przeanalizowanie zagrożeń pod kątem potencjalnych sytuacji kryzysowych.

Pod uwagę należy brać przede wszystkim rodzaje zagrożeń, z kryzysami wizerunkowymi włącznie.

Następnie do zagrożeń należy przypisać potencjalne sytuacje kryzysowe.

Kolejnym krokiem jest wybranie spośród potencjalnych sytuacji kryzysowych tych, które są trudne pod względem prowadzenia polityki informacyjnej w kryzysie i przygotowanie do nich scenariuszy.

Wiem, że i w tych obszarach organizacje mają z tym duży problem, zatem w uproszczony sposób przedstawiam poniżej, z jakich elementów powinien składać się scenariusz potencjalnej sytuacji kryzysowej.

Scenariusz potencjalnej sytuacji kryzysowej powinien składać się z takich elementów, jak:
  • opis potencjalnej sytuacji kryzysowej,
  • przesłania,
  • przekazy,
  • potencjalne pytania, jakie mogą paść w kontekście kryzysu,
  • sugerowane odpowiedzi,
  • przykładowe oświadczenia dla mediów – opinii publicznej.

Przygotowanie scenariusza pozwala nam zastanowić się nad daną sytuacją kryzysową, nad możliwymi rozwiązaniami oraz nad zagrożeniami, jakie ze sobą niesie.

Poza tym mając scenariusz możemy go modyfikować.

W kryzysie działając pod presją czasu, a nierzadko i mediów, łatwiej działać na przygotowanym wzorcu i dostosowywać go do bieżącej sytuacji niż zaczynać wszystko od początku.

Kolejnym plusem scenariuszy jest wypracowanie pewnych mechanizmów działania w kryzysie.

Nawet jeżeli nie będziemy mieli opracowanego scenariusza sytuacji kryzysowej, to dzięki opracowaniu innych i nabytemu doświadczeniu będziemy potrafili szybko opracować i podjąć działania odpowiednie do danej sytuacji.

Polityka informacyjna podczas kryzysu

W szczytowym punkcie rozwoju kryzysu wiele decyzji trzeba podejmować jednocześnie, co oznacza, że przy braku ładu informacyjnego, mogą się one na siebie nakładać.

Przez pierwsze kilka godzin, dni, a nawet i dłużej do najważniejszych zadań osób odpowiedzialnych za politykę informacyjną powinno być błyskawiczne uzyskiwanie faktów.

Przeprowadzenie ich analizy, kontrolowanie powstających szkód oraz utrzymywanie łączności ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym organizacji.

Dezinformacja

Nie należy przy tym zapominać, że jednym z największych wrogów sytuacji kryzysowych jest nieświadoma dezinformacja.

Dezinformacja która powoduje chaos, niepewność, strach, lęk destrukcję w działaniu.

Działania, jakie organizacje podejmują, lub raczej jakich nie podejmują, odzwierciedlają często ich podświadome dążenie do ukrycia swoich słabości.

Słabości wynikających często z braku wiedzy na temat zachowania się w sytuacjach kryzysowych.

To jest wyznaczenia sztabu kryzysowego i określenia zakresu obowiązków dla poszczególnych członków kadry zarządzającej na czas kryzysu oraz co najważniejsze z braku wyznaczenia osoby, lub grupy osób do komunikowania z otoczeniem – informowania opinii publicznej o kryzysie i jego skutkach.

Tajemnice organizacji

Często zdarza się, że organizacje mają inne istotne kwestie do ukrycia z punktu widzenia rozwoju kryzysu, co jest nie bez znaczenia w dalszym rozwoju organizacji.

Pełne zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla w sprawy zarządzania sytuacją kryzysową wymaga czasem wprowadzenia zmian w postrzeganiu wartości organizacyjnych.

Najważniejszym czynnikiem zdolnym przekonać kadrę kierowniczą o potrzebie wdrożenia systemu zarządzania informacją w sytuacjach kryzysowych jest bezpośrednie ich doświadczenie wyniesione z kilku następujących po sobie sytuacji problemowych, z którymi mieli wcześniej do czynienia.

Doświadczenie czasami bardzo bolesne.

Wyzwania związane z zarządzaniem informacją w sytuacjach kryzysowych

Rozwój systematycznego podejścia do tych zagadnień wymaga także zasadniczego zwrotu w filozofii obowiązującej w organizacji.

Polega to na zrozumieniu faktu, iż organizacja może stać się destrukcyjna, jeśli istotne zagadnienia dotyczące jej działalności nie zostaną rozwiązane.

Zarządzanie informacją w sytuacjach kryzysowych wymaga moralnej i politycznej odwagi, a także siły emocjonalnej, aby móc zmierzyć się i podjąć dyskusję na nurtujące, niepewne i niepokojące tematy.

Oczywiście nie może być mowy o pełnej ochronie przed sytuacjami kryzysowymi, niemniej jednak można uniknąć wielu problemów spowodowanych z winy człowieka przygotowując wcześniej strategię komunikacyjną na wypadek kryzysu.

Organizacja a działania zapobiegawcze

Organizacje, które nie podejmują działań zapobiegawczych mogą napotkać bardzo poważne problemy spowodowane utratą reputacji na rynku.

Dlatego podejmowanie wszystkiego, co leży w zasięgu ludzkich możliwości na rzecz ograniczenia prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji kryzysowych i przygotowania się do nich powinno być realistycznym celem wszystkich organizacji, bez względu na ich wielkość i obszar działania.